Типичный заказчик

 

Герб разработчика ПО

Athari: Если вы разработчик, то ваша задача — превозмогать трудности.
macik_spb: Мне сразу представился герб (или эмблема) некоей организации разработчиков — сверху знак с перечеркнутым жуком, снизу велосипед, все это в терновом венце и обрамлено лозунгом «превозмогая трудности».

Alex_MIPT: И всё это ещё на фоне перекрещенных костылей.

 

Как перезагрузить сервер 1С и очистить кэш сервера

Как перезагрузить сервер 1С 8.3 с очисткой кэша сервера (из-под учетной записи сисадмина)

 

@echo off
net stop «1C:Enterprise 8.3 Server Agent» ‘остановка сервера
copy /y J:\srvinfo\reg_1541\1CV8Clst.LST C:\ ‘резервное копирование настроек кластера
rmdir J:\srvinfo\reg_1541 /s /q ‘удаление каталога с кэшем,  журналом регистрации и полнотекстовым индексом
md J:\srvinfo\reg_1541 ‘создание пустого каталога
copy C:\1CV8Clst.LST J:\srvinfo\reg_1541\ ‘копирование настроек кластера
net start «1C:Enterprise 8.3 Server Agent» ‘запуск сервера

 

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении

Теория X

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.
Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.
Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.
Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.
Один из серьёзных недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

Теория Y

Управление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности, осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.
Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и, что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.
Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.

Источник: https://ru.wikipedia.org/

Пользователи с годами меняются, а вопросы в техподдержку - одни и те же

Жизненно...

Почему CRM отстой!

Почему ваша CRM не имеет никакой надежды на окупаемость инвестиций и почему вы должны иметь ее в любом случае.

Приложение управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) кажется прекрасной идеей, не так ли?

Организации вкладывают огромные средства в автоматизацию, а процессы продаж все еще нуждаются в улучшении производительности.

Так почему ожидаемый возврат инвестиций в CRM, после исчерпывающей оценки и отбора никогда не будет реализован? Почему она представляет такую малую ценность для организации? Почему так трудно поддерживать информацию в точном и актуальном состоянии? И почему продавцы ненавидят ее!

Чтобы понять, что пошло не так, давайте начнем с рассмотрения того, чего мы ожидали от CRM в первую очередь:

1. Повышение производительности продавцов
2. Убедиться, что продавцы применяют лучшие методы в погоне за продажами
3. Обеспечить каждого сотрудника организации информацией о заказчике и его взаимодействия с фирмой (360° обзор)
4. Обеспечение управления доступом к (ценной) информации

Давайте рассмотрим каждую из этих целей по порядку.